A saúde mental como um fator de risco para as empresas e como uma oportunidade para o avanço da cultura de integridade
Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) já pintavam um quadro sombrio antes de 2020.
Em 2019, o organismo da ONU apontou que cerca de 15% dos adultos em idade de trabalho viviam com algum tipo de desordem mental. Mas, desde a pandemia de Covid-19, escancarou-se uma fragilidade no bem-estar dos colaboradores que emerge quase como um problema corporativo sistêmico global: a saúde mental.
Com a evolução dos programas de compliance e o incentivo ao uso dos canais de denúncias, somada as feridas escancaradas pelo surgimento de grupos como o Me Too e casos de racismo e violência brutais ganhando as telas do mundo, os profissionais foram se sentindo, se não necessariamente mais à vontade, impelidos para expor as consequências de viver em um ambiente corporativo que por muito tempo, se interessou apenas em extrair o máximo das pessoas. O escritório passou a ser encarado como um espaço demasiadamente tóxico.
É um problema que por muito tempo se manifestou de maneira silenciosa, mas corrosiva: no esgotamento, na ansiedade, na depressão das pessoas; problemas que por sua vez, se refletem na produtividade desses profissionais. A mesma OMS estimou em cerca de US$ 1 trilhão as perdas decorrentes da perda de dias de trabalho em função de ansiedade e depressão. “A gente não entrega produtividade, eficiência, engajamento se as pessoas estão doentes”, afirma Cátia Veloso, fundadora da consultoria especializada em compliance Mariaquitéria. É verdade que esse impacto impressionante pode estar sendo mascarado pelo avanço das tecnologias, que têm nos permitido produzir mais em menos tempo. Paradoxalmente, essa mesma tecnologia vem nos tornando refém de algo que foi vendido como um aliado para a “libertação”.
O tema da saúde mental passou a interagir com o Compliance com maior intensidade de poucos anos para cá, quando as questões (e investigações) relacionadas a situações de assédio emergiram e se impuseram como um problema tão relevante para a área quanto os casos de fraudes e corrupção. É consenso que não se trata mais de uma pauta acessória, mas de uma agenda com potencial para redefinir as próprias fronteiras da área e a chave pela qual os compliance officers pensam o seu trabalho.
Por aqui, a vigência, em maio de 2025, da atualização da NR-1 (a normativa base sobre segurança de trabalho no Brasil), que impõe e regulamenta o gerenciamento de riscos psicossociais às empresas, tem potencial de acelerar e aprofundar esse processo, em especial à partir de maio do próximo ano, quando começam as fiscalizações e autuações por eventuais descumprimentos. “Quando a gente olha quais são os riscos psicossociais, que é sobrecarga, estresse, ansiedade, assédio… Todas essas questões guardam um link gigantesco com a área de Compliance”, reforça Cátia.
A pressão sobre a saúde mental dos trabalhadores não emana apenas de culturas corporativas tóxicas, mas também de forças estruturais do mundo contemporâneo. É o caso da tirania da produtividade. Como dito acima, a promessa de que a IA nos libertaria para uma jornada de trabalho menor se inverteu. De fato, o uso de ferramentas como a IA permite às pessoas fazer parte do trabalho em menos tempo. Esse avanço, em muitos casos, pode significar, simplesmente, conseguir limitar o trabalho ao horário comercial padrão. Mas na prática, não são poucas as empresas que continuam querendo a dedicação do profissional o tempo todo, só que agora, com mais entregas.
Estamos usando as horas ganhas com a tecnologia para produzir ainda mais, usando a tecnologia. O resultado é uma expectativa irrealista de “superprodutividade”, uma corrida incessante que normaliza a sobrecarga e quase apaga as fronteiras entre vida pessoal e profissional, tornando-se um fator direto de esgotamento. “O diálogo é algo que precisa ser fortalecido nas relações de trabalho dentro das organizações”, reconhece o Procurador Federal da Advocacia Geral da União (AGU), Davi Cavalieri.
Nesse modelo, a análise precisa ir além dos números. Davi desenvolveu uma pesquisa de mestrado entre 2020 e 2022 na qual se dedicou a defender o tema. “Os debates sobre compliance e programas de integridade, sempre tiveram essa pauta muito voltada para o compliance anticorrupção, de reforçar os controles, claro, falando de prevenção também, mas de um gerenciamento de riscos mais no âmbito do controle interno. O que eu defendi durante a minha pesquisa, que posteriormente se transformou em um livro, é de o compliance ser visto de uma maneira mais abrangente, com foco humanista, justamente porque o compliance está diretamente relacionado à cultura organizacional, aos valores praticados pela instituição, seja ela uma instituição privada, uma instituição pública”.
A palavra-chave para resistir a essa tirania, segundo o procurador, é “limite”. O autogerenciamento de riscos e o estabelecimento de limites no teletrabalho e no uso da IA podem ajudar a evitar o adoecimento e garantir um equilíbrio entre trabalho e autocuidado. “Precisamos ter mais maturidade para não virarmos refém de um ideal de superprodutividade”, acredita Davi.
A conexão entre a cultura de integridade e a saúde mental é visceral e direta.
A fundadora da Mariaquitéria acredita que aqueles que se preocupam com a cultura corporativa e a cultura de integridade das empresas, precisam se preocupar com as pessoas e compreender que a maioria das questões que comprometem a saúde mental no ambiente de trabalho derivam de não conformidades, de comportamentos antiéticos, tóxicos, inadequados, praticados por líderes ou colegas de trabalho que comprometem a saúde mental de pessoas. Isso desloca o eixo da discussão.
O adoecimento mental no trabalho não pode mais ser encarado de forma isolada, como um infortúnio aleatório ou uma fraqueza individual; frequentemente, é o sintoma de uma cultura organizacional doente, onde a ética é flexibilizada e as relações humanas são instrumentalizadas. Nesse contexto, emerge o que alguns estudiosos chamam de “sofrimento antiético”, o dano psicológico infligido a um colaborador quando a cultura da empresa normaliza ou exige pequenas transgressões para atingir metas. “Nós, originalmente, somos programados para obedecer regras. Se vivemos num ambiente no qual somos levados a desobedecer algumas regras para manter o emprego, isso compromete, a gente adoece”, explica a fundadora da Mariaquiteria. Esse conflito ético contínuo — entre os valores pessoais e as exigências da organização — gera um estresse crônico. E um ambiente psicologicamente inseguro é, por definição, um ambiente de alto risco para o Compliance
Nas discussões que existem no mercado sobre a natureza da área de Compliance ser mais “sobre processos e controles”, ou então, “sobre pessoas”, embora uma abordagem não anule a outra, a forma de encarar o desafio e as habilidades necessárias para lidar com elas são distintas. E é de se reconhecer que embora processos e controles ainda representem a lógica de operação principal para a maior parte das áreas de compliance, mais profissionais vêm se dedicando a estudar e a perseguir um Compliance mais humano, que olha mais para as pessoas, seus comportamentos e motivações. Isso significa trocar a linguagem dos controles pela da segurança psicológica. “A corrupção também é praticada por pessoas, não é um robô que a gera. Fraude, a mesma coisa. Precisamos entender, do ponto de vista comportamental, o que motiva o ser humano a praticar essas não conformidades, para fundamentar as nossas ações, sejam de treinamento, comunicação, política, investigação interna ou qualquer outra ação relacionada”, reforça Cátia Veloso.
Para Rafael Tardocchi, compliance officer da companhia química Bayer, essa mudança já está em curso. A empresa tem buscado evoluir de um modelo estritamente baseado em controle para um que foca na confiança na integridade individual. Ele argumenta que processos padronizados dificilmente conseguem abranger as múltiplas realidades de uma corporação diversa, tornando a escuta e a adaptação essenciais. A ideia é inverter a lógica: em vez de o compliance “ir até as pessoas” com exigências, as pessoas devem sentir a necessidade de “vir até o compliance” em busca de orientação. “Nós temos evoluído aqui na Bayer para focar mais na confiança da integridade individual de cada um”, afirma Rafael.
A lógica da desigualdade se replica
Embora possa atingir a todos, os impactos (e as próprias motivações) para o adoecimento mental não são democráticos. O problema é desproporcionalmente mais severo para grupos sub-representados. “Pessoas negras, mulheres, o público LGBTQIA+, pessoas com deficiência já partem de lugares diferentes no mundo corporativo, então é muito mais fácil que ela chegue no ambiente de trabalho com uma carga emocional e um desgaste mental muito maior”, diz Cátia.
A desigualdade brasileira presente nas diferentes estruturas sociais e de poder da sociedade, incluindo as estruturas corporativas, por si só, já é um vetor que compromete a saúde mental das pessoas. Por isso, uma lente que considere essa interseccionalidade é fundamental. Ela torna a pauta de saúde mental indissociável das agendas de Diversidade, Equidade e Inclusão. Ignorar essa dimensão é criar programas de bem-estar que beneficiam apenas os já privilegiados.
As desigualdades sociais não são um pano de fundo abstrato, mas um elemento que molda a saúde mental do colaborador antes mesmo de ele entrar no ambiente de trabalho. Funcionários em posições de maior vulnerabilidade social, que enfrentam longos deslocamentos em transporte público, dificuldades financeiras e insegurança, já chegam à empresa com um “desgaste emocional e um desgaste físico muito maior”, como aponta Cátia Veloso. O ambiente corporativo, longe de ser um refúgio, muitas vezes agrava essa condição preexistente. A percepção constante de disparidade — seja salarial, de reconhecimento ou de oportunidades — alimenta um sentimento de injustiça que corrói a motivação e o bem-estar, tornando o indivíduo psicologicamente mais frágil e suscetível a quadros de estresse, ansiedade e esgotamento.
Essa erosão da saúde mental tem consequências diretas para a cultura de integridade. A sensação de ser explorado ou preterido por uma “estrutura de exploração”, nas palavras de Veloso, pode enfraquecer o engajamento e o compromisso do colaborador com os valores da empresa. Para o Compliance, isso significa que a construção de um ambiente psicologicamente seguro é, em sua essência, um ato de promoção da equidade, e a ausência dela representa um risco concreto à integridade de toda a organização.
A transformação exige um esforço persistente e profundo para sensibilizar todos os níveis hierárquicos, mostrando que o adoecimento psíquico é uma realidade universal. Davi aponta a lacuna entre a retórica e a prática nas organizações: enquanto altas lideranças adotam um discurso sintonizado com a importância da saúde mental, falta um engajamento prático para transformar palavras em ação. Ele argumenta que a mudança real exige mais do que retórica. “Sinto falta de lideranças participarem mais ativamente das discussões, do planejamento nesse sentido e de eles mesmos terem um comportamento mais comprometido com essa agenda”, afirma Cavalieri.
O desafio é conciliar a empatia com a pressão implacável por resultados trimestrais, uma tensão que, se não for bem gerenciada, transforma o discurso sobre saúde mental em hipocrisia corporativa. Afinal, um mesmo diretor que reconheça a importância da mudança, pode estabelecer metas inexequíveis diante de determinadas circunstâncias e não dar “descanso” à sua equipe enquanto ela não “entregar” o número.
A dificuldade, segundo o procurador, reside na estrutura do próprio sistema, que muitas vezes recompensa essa postura de comando e controle, dificultando que líderes, mesmo os bem-intencionados, alterem seu comportamento. “Quem chega ali tem que manter aquele comportamento arraigado e acredita que somente se mantiver essa postura de controle, de vigilância, olhando para as metas, e dando pouca atenção para o lado humano das pessoas, ele vai conseguir se manter nessa posição”, lamenta o Procurador, que acredita que um trabalho muito profundo de diálogo com a sociedade, empresas, lideranças e funcionários precisa ser realizado. “Apenas assim será possível construir uma consciência coletiva e promover mudanças consistentes”, emenda Davi.
Outra forma de fazer essa distância entre a retórica e a prática diminuir, passa pela maior participação do poder público como orientador e fomentador dessas mudanças. Davi vê na Controladoria-Geral da União (CGU), por exemplo, condições para assumir maior protagonismo nesse movimento, usando sua influência para “humanizar” as diretrizes para os programas de compliance e servir de exemplo para os setores público e privado.
Operacionalmente, a gestão dos riscos psicossociais impostos pela NR-1 vai demandar uma série de ações efetivas das empresas. Isso inclui incorporá-los à matriz de risco das empresas, com o seu mapeamento e monitoramento, adaptação das políticas e treinamentos sobre o tema, atendimento mais humanizado, apoio psicológico e protocolos adequados no canal de denúncias, due diligence que avalie práticas de saúde e segurança de terceiros… Tudo isso impacta na cultura de integridade. “Empresas que protegem a saúde mental fortalecem a confiança e o compromisso dos empregados com a integridade, lideranças que cuidam do ambiente corporativo também reforçam a credibilidade do programa de Compliance, gerenciar riscos psicossociais é alinhamento direto ao “S” do ESG, o que fortalece a reputação e confiança na marca”, afirma Roberta Carvalho Carlini, head de RH, Legal, Compliance, ESG & Comunicação do laboratório farmacêutico MedQuímica-Lupin.
A NR-1 tem potencial inegável para ser uma importante alavanca de mudança estrutural. A norma oferece ao Compliance um apoio para atuar nessa agenda de forma mais efetiva , estratégica e mensurável. Quando se iniciarem as fiscalizações, as empresas precisarão ter condições de demonstrar que monitoram seus indicadores de riscos psicossociais, considerando-os como KPIs da organização e incluir esses dados nos relatórios para a alta direção. Isso significa transformar métricas antes restritas ao RH — como turnover, absenteísmo e resultados de pesquisas de clima — em indicadores de risco para a cultura de integridade, dando ao tema a visibilidade e a seriedade que ele merece no mais alto nível de governança.
Na perspectiva de Rafael, da Bayer, a discussão sobre os limites do Compliance na agenda de saúde mental é menos sobre definir uma fronteira e mais sobre adotar uma postura de engajamento contínuo e resiliente. “Eu não vejo o papel do compliance (em relação à agenda de saúde mental) como tendo algum tipo de limite, acho que tem que ter resiliência e construir, pacientemente, uma relação de confiança com a alta liderança e com o RH, sabendo que os resultados podem ser de longo prazo e, que talvez você mesmo não veja os frutos desse trabalho”, aponta o compliance officer da Bayer.
A materialização dessa abordagem se dá pela influência estratégica e pela inserção gradual da pauta de integridade nas conversas sobre pessoas. O papel da área é aproveitar todas as oportunidades para “aos poucos, ir inserindo o compliance nos pontos onde você quer talvez influenciar ou ajustar”, explica Rafael. Isso envolve desde a revisão de políticas até garantir que a área seja lembrada e convidada sempre que o tema da saúde mental for discutido. “O objetivo final não é executar o trabalho do RH, mas garantir que o Compliance seja visto como um parceiro essencial na construção de um ambiente psicologicamente seguro, consolidando sua posição como guardião da cultura de forma integral”, reforça.
Agora, se for vista pelas empresas como mais uma questão regulatória trabalhista, a oportunidade será perdida. “Eu acho que talvez esse seja o principal risco nisso, porque para mim é uma oportunidade muito grande para que as áreas de compliance se envolvam. É uma oportunidade, inclusive, de evoluir de um modelo focado no controle para um que se baseia na confiança e na integridade individual de cada profissional”, emenda o compliance officer da Bayer.
Mas, há quem enxergue no cumprimento às novas demandas da NR-1, um problema real para o dia a dia da área, com o aumento de reportes de assédio ampliando o estoque de casos para a área analisar e investigar. “Essa norma trará ainda mais desafios no esclarecimento do que realmente é um assédio moral, exacerbando ainda mais a já alta sensibilidade dos colaboradores em relação ao tema. O tema “assédio” é hoje um empecilho à atuação efetiva das áreas de Compliance (2/3 ou mais de reportes relacionados ao tema) e deveria ser responsabilidade da área de Recursos Humanos”, acredita Flávio Macias Rodrigues da Silva, Ethics & Compliance Officer Americas da Rhodia, que também atua no setor químico. “Veremos maior acúmulo de reportes relativos a assédio, sem qualquer risco legal ou reputacional para as empresas, gerando ainda mais trabalho para uma área de Compliance já afogada em temas sem qualquer agregação de valor na real prevenção de riscos legais e reputacionais”, continua Flávio.
Ainda que com mais trabalho, o que vem sendo a realidade da área desde que a agenda das empresas em relação a ética e integridade deixou de enfatizar apenas a questão das relações com o setor público e corrupção, é difícil não dizer que as empresas precisam endereçar a questão da saúde mental dos seus funcionários. A saúde mental caminha para se tornar um importante indicador de uma cultura de integridade verdadeiramente sustentável e, em última análise, humana. E isso pode representar mais um processo de transformação para o papel das áreas de Compliance.
Atenção à saúde mental também para os compliance officers
Em meio a essa transformação, a saúde mental do próprio profissional de Compliance é posta à prova. Pressionado pelas expectativas estratégicas do board e pelas demandas cotidianas dos colaboradores, ele ocupa uma posição de extrema vulnerabilidade. Esse profissional é o depositário das tensões éticas da organização, o mediador de conflitos e, muitas vezes, o portador de más notícias. A ironia é que, enquanto a área é chamada a liderar a agenda de saúde mental, seus próprios membros correm o risco de sucumbirem ao esgotamento. “Essa pressão de cima e de baixo faz com que a gente viva momentos de pressão, de frustração, de ansiedade muito grandes”, descreve Cátia Veloso, da Mariaquitéria.
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